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     當(dāng)你的企業(yè)需要作出大量決策時(shí)，你就該選擇放手。你需要尋找富有激情的人為自己工作，仔細(xì)安排自己的時(shí)間，在公司內(nèi)部保持一種創(chuàng)新的文化。

      這些都是微軟(Microsoft)首席執(zhí)行長巴爾默(Steve Ballmer)的成功秘密。他接受了《華爾街日報(bào)》領(lǐng)導(dǎo)力課程(Lessons in Leadership)欄目的一系列短片采訪，在其中談到了自己對時(shí)間管理、制定決策、推動(dòng)創(chuàng)新等問題的觀點(diǎn)。

      巴爾默從2000年起一直執(zhí)掌微軟，他的古怪性格和易激動(dòng)的公眾行為是出了名的。以自己如何在微軟開展工作為例，巴爾默給商業(yè)領(lǐng)袖們提出了合理和條理分明的建議。

      巴爾默說，人們總是認(rèn)為市場上的創(chuàng)新均以閃電般的速度出現(xiàn)，但他并不認(rèn)同這種陳詞濫調(diào)。他認(rèn)為，公司應(yīng)當(dāng)對創(chuàng)新進(jìn)行長期投資。他解釋道，科技行業(yè)沒有什么會(huì)在一夜間發(fā)家致富的。盡管談到并強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新文化對一家公司的成功至關(guān)重要，但巴爾默也說，當(dāng)公司達(dá)到更大的規(guī)模時(shí)就必須有所限制。他說，創(chuàng)新文化并不意味著每個(gè)人都要去頻頻炒冷飯。我認(rèn)為，我們需要一定程度的堅(jiān)持和堅(jiān)韌，這對創(chuàng)新具有意想不到的重要性。

       談到作出決策時(shí)，巴爾默情愿自己不需要非常頻繁地作決定，他認(rèn)為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)盡可能地放手，而不是事必躬親地去運(yùn)營一家公司。不過，一些重要決定確實(shí)需要他來拍板，比如微軟是否投資某家公司之類的決定，而且他也得簽字確認(rèn)其他人的決定。巴爾默說，我實(shí)際上必須自己做的決定數(shù)量相當(dāng)?shù)汀?/p>

      同樣的，巴爾默也不太相信微觀管理。盡管巴爾默承認(rèn)，他的確有所謂的“盎格魯-撒克遜性格”，要看到證據(jù)和細(xì)節(jié)才能對某些原則放心，但他情愿問些需要討論細(xì)節(jié)的問題，不喜歡大張旗鼓的微觀管理。

      談到召開會(huì)議的問題，巴爾默承認(rèn)他的思路太具跳躍性。他更希望把那種充滿戲劇色彩和陳述風(fēng)格的長會(huì)降至最少，而代之以這樣的會(huì)議形式：事先得到包含會(huì)議主題概述的資料，會(huì)議上讓他能有些提問的時(shí)間。他解釋說，如果我是個(gè)孩子，他們可能會(huì)說我有點(diǎn)他們所說的“注意缺陷障礙”(ADD)。

      他在管理時(shí)間方面也非常嚴(yán)格，他采用詳盡的表格來規(guī)劃他一年的時(shí)間。他與客戶和合作伙伴的會(huì)議、正式會(huì)議、自由時(shí)間、和在西雅圖之外的時(shí)間都會(huì)標(biāo)明，并策略地進(jìn)行分配，以使他能夠完成他的目標(biāo)，并有足夠多的時(shí)間陪三個(gè)孩子。

      巴爾默說，有時(shí)公司應(yīng)該著眼于外部招聘，以便增加公司活力，帶來些新的觀點(diǎn)。要想充滿活力，公司需要有70%到80%的時(shí)候在內(nèi)部招聘，但應(yīng)有20%到30%的時(shí)候從外部招聘，而背景調(diào)查至關(guān)重要。在他面試應(yīng)聘者時(shí)，他主要考慮兩件事：首先是激情（他說，并不是要這個(gè)人熱情奔放，但你需要看到激情。你總是能夠看到，你可以從對方的眼睛中看出來。），其次，能引起他共鳴的人。巴爾默愿意應(yīng)試者同他談?wù)勛约焊械阶院赖氖虑椋⒃敿?xì)解釋一下。

（來源：華爾街日報(bào) 作者：Marisa Taylor）