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      上周我去參加了一個(gè)晚宴，結(jié)果害得我消化不良。誘因不是意式烤面包(Bruschetta)和蕃茄香腸筆管面(penne alla luganica)，而是另一位來(lái)客工作中的可悲際遇。
      這位同席的客人原是一家知名跨國(guó)企業(yè)的高管。她在那家公司干了將近十年，職位越做越高，項(xiàng)目越做越大，接手的客戶越來(lái)越重要，上司們對(duì)她也一直都挺滿意。
      可是最近風(fēng)云突變，公司突然告訴她，她不適合再干下去了。經(jīng)過(guò)一番迂回曲折的交涉，她被迅速掃地出門了。
      總是有人丟掉工作，而且就我所知，這位朋友的前雇主把她開(kāi)掉或許有充分的理由。但讓我震驚的是，這家公司處理她的職業(yè)生涯的手法是多么笨拙啊。好好的一份工作泡湯了，遇到這種事的人肯定不只有她一個(gè)，但她的事例突顯出，大公司盡管在“人才管理”流程中投入了重金，一開(kāi)始會(huì)花費(fèi)不菲的代價(jià)進(jìn)行公關(guān)宣傳，宣揚(yáng)本公司之好，以吸引最優(yōu)秀的人才，但是他們?nèi)钥赡軣o(wú)法讓員工人盡其才，就連分手也搞得一塌糊涂。
      這在一定程度上與大企業(yè)的固有特性有關(guān)。雖然嘴上說(shuō)得好聽(tīng)，但是一般來(lái)說(shuō)，他們的宗旨并不是讓個(gè)人最大限度地發(fā)揮出才能，而是力求通過(guò)嚴(yán)格的流程、制度和結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)效率最大化。組織文化，高于把員工當(dāng)作“企業(yè)增值者”來(lái)培養(yǎng)的理念。
      在職業(yè)體育領(lǐng)域，這種沖突表現(xiàn)得最為明顯。員工——即運(yùn)動(dòng)員——的工作能力，對(duì)整支隊(duì)伍的成敗有直接影響。頂級(jí)聯(lián)盟已經(jīng)有最優(yōu)秀的人才可用，所以對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)在于提供條件，讓最優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員發(fā)揮出才能。但是，就連在這個(gè)問(wèn)題上，大企業(yè)也弄成了一團(tuán)亂麻。
      以頂級(jí)冰球組織——國(guó)家冰球聯(lián)盟(NHL)為例。該聯(lián)盟多年來(lái)一直在努力吸引更多觀眾，延伸商業(yè)觸角。今年1月，身為最佳冰球運(yùn)動(dòng)員之一的西德尼•克羅斯比(Sidney Crosby)連續(xù)參加比賽，頭部多次受到撞擊，造成了腦震蕩。自那以來(lái)，他就再也沒(méi)打球了。其他一些運(yùn)動(dòng)員也曾或長(zhǎng)或短地被迫退出比賽。由此掀起了一場(chǎng)辯論：是應(yīng)當(dāng)反思這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的規(guī)則，還是應(yīng)當(dāng)維持現(xiàn)狀，以免損害其“注重肉體”的傳統(tǒng)？
      NHL贊成后一種觀點(diǎn)。該聯(lián)盟的管理者稱，對(duì)其文化進(jìn)行修補(bǔ)，這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)將受到無(wú)可挽回的削弱。看來(lái)，組織文化再次凌駕于一切，包括對(duì)人才的有效管理以及人才的健康。我不由懷疑NHL的老板們是不是也被撞壞了腦袋。
      對(duì)一家公司來(lái)說(shuō)，把規(guī)則置于人之上是大錯(cuò)特錯(cuò)?？纯粗Z基亞(Nokia)。對(duì)于不聽(tīng)內(nèi)部正確的聲音如何會(huì)錯(cuò)過(guò)大好機(jī)會(huì)，這家芬蘭電信集團(tuán)提供了一個(gè)很好的案例研究。諾基亞比同行們提前好幾年就形成了一款可上網(wǎng)的觸摸屏手機(jī)的原型，可是在過(guò)去十年里，諾基亞在智能手機(jī)領(lǐng)域卻不敵蘋(píng)果(Apple)和谷歌(Google)。正如諾基亞主管手機(jī)業(yè)務(wù)的瑪麗•麥克道爾(Mary McDowell)向英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》所表示的：“在沿途的某個(gè)地方，過(guò)程就成了產(chǎn)品。”
      這就是問(wèn)題所在。太多企業(yè)飲用了人才管理“酷愛(ài)”(Kool-Aid)牌飲料，忘記了最優(yōu)秀人才的管理重在人際互動(dòng)，而不是照章辦事。規(guī)則在短期內(nèi)可能行之有效，卻意味著企業(yè)往往無(wú)法讓有創(chuàng)造力的員工充分發(fā)揮才能。對(duì)待這類員工，必須避免那種會(huì)導(dǎo)致終端安心(terminal complacency)的群體思維。
      那么，在效率與留住和培養(yǎng)最優(yōu)秀員工之間，組織如何能做到平衡呢？在為《Fast Company》雜志所做的一段視頻中，F(xiàn)acebook首席運(yùn)營(yíng)官謝樂(lè)爾•桑德伯格(Sheryl Sandberg)提供了一個(gè)可能的解決方法。你需要物色這樣的人：他們能夠帶領(lǐng)其他人共同解決問(wèn)題，而且“不會(huì)造成組織摩擦”。他們，桑德伯格說(shuō)，是最可培養(yǎng)的人。她也許說(shuō)得沒(méi)錯(cuò)，但我不禁想到，會(huì)造成組織摩擦的員工才最能給公司帶來(lái)觸動(dòng)，促使公司改變思維方式。
      我確信她至少能想到一個(gè)符合上述描述的26歲的人。

      注：本文只代表作者本人觀點(diǎn)。

（來(lái)源：英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》2011年5月9日 拉維•馬圖 譯者/何黎）